2026年7月14日，DEOCA集团在胡志明市召开2026年上半年工作总结暨下半年工作部署会议（南部地区）。会议重点评估工作成果，识别存在问题，并围绕三大核心任务——管人、管事、管利益——统一解决方案。

会议由集团副董事长阮友雄和潘文胜共同主持，出席人员包括董事会成员、顾问委员会、集团执行领导团队，以及各成员单位、项目和各专业部门负责人。

会议全景

南部地区目前有10家单位，承担13个项目，其中包括多个重点工程，如胡志明市—忠良—美顺高速公路扩建、胡志明市—隆城高速公路扩建、隆城机场、大义桥、胡志明市三环线等。

留住人才，不只靠薪资

截至2026年6月底，南部地区拥有近1900名员工。其中，各项目一线人员较去年同期增长10%，满足了新项目开工的需求。

在补充人力资源的同时，集团持续改善员工的收入与福利。平均收入较2025年同期增长12%；工龄津贴、餐补以及针对偏远地区项目的招聘政策也得到积极调整。

然而，人员流动问题，尤其是具有熟练技能的一线员工（如司机、机械操作手、技术工人）的流动，仍是需要重点处理的课题。

副董事长潘文胜在会上发言

副董事长潘文胜要求，对人员流动的评估不能停留在汇总数据上，必须具体分析原因、影响程度以及直接管理者的责任。

对于3P薪酬机制，各项指标必须针对每个岗位进行量化，准确反映每位员工的能力、工作成果和贡献度。潘文胜强调：“如果评估指标搞平均主义、一刀切，管理方式就会失效。”

从专家角度，顾问杜文勇认为，在劳动力竞争日益激烈的背景下，人力资源仍是需要优先关注的问题之一。KPI体系必须落到实处，为准确评估工作效率、控制成本和改善员工收入奠定基础。

顾问陈种指出，薪酬政策只是人力资源问题的一部分。他认为，薪资可以吸引劳动者，但发展机会、工作环境以及直接领导者的作用才是实现长期留人的关键因素。陈种顾问说：“领导者必须懂得倾听、支持并激励劳动者。”

在培训方面，集团已为管理人员和一线员工开展了多项培训项目和课程。总经理阮黎柏要求，培训效果必须通过知识吸收和实际工作应用能力来评估。培训部门需梳理与教育机构的合作成果，以便制定未来合适的计划。

面对一线劳动者的巨大需求，总经理午长南建议，招聘和培训工作必须突出重点，优先考虑当前紧缺的岗位，如机械操作手和技术工人。各单位必须对离职员工群体进行具体分析，查明原因和影响程度，以便制定适当解决方案，而非对所有劳动力进行笼统评估。

午长南总经理强调：“提高薪资只是解决方案的一部分。3P薪酬的核心必须是P3——按工作成效付薪。同时，需要持续改进流程和制度，以解放劳动力、提高生产效率。”

交办任务须明确目标，落实到人

上半年，南部地区各项目的施工产值达到10560亿越南盾。下半年的工作量依然巨大，给各单位带来显著压力，尤其是在胡志明市—忠良—美顺高速公路扩建项目。

2026年南部地区正在实施的一些项目

副董事长潘文胜要求各执行部门全面审查各项目的进度、人力、材料和设备状况；明确区分客观原因、主观原因及各相关方责任，以便及时制定处理方案。

对于机械设备，各单位须准确评估现状，制定合理的维修和投资计划。对于施工周期长的工地，应研究设立现场维修车间，以减少生产中断。

潘文胜指示：“在南部地区，胡志明市—忠良—美顺项目被确定为核心项目。执行部门必须高度集中，确保完成既定的生产经营指标。”

为使计划具体化，副董事长阮友雄要求各执行部门采用从产出目标出发的规划方法，将指标分解到各个项目、标段和施工点。

阮友雄强调：“必须采用‘逆向推演’的方式，将具体指标下达到每个标段。指标是多少、期限是多久、由谁负责，都必须明确。”

据此，每项任务都必须与预期成果、实施进度和具体责任人挂钩。这是进行检查、评估以及实行奖惩机制的基础，以克服责任分散或相互推诿的情况。

各专业部门和执行部门须制定详细到每个施工点的进度计划，明确人力、设备和物资需求；同时加强管理人员深入现场，及时协助施工单位解决困难。

利益管理须务实、高效

根据全系统的工作总结报告，集团2026年上半年收入达71360亿越南盾，税后利润达6220亿越南盾，完成上半年计划的101%。

副董事长阮友雄在会上发言

在取得成绩的同时，融资工作正受到信贷机构政策变化和整体市场环境的影响。由于集团同时推进多个对资金需求巨大的基础设施项目，压力更为凸显。

副董事长潘文胜要求资金部门审查各项目筹集各类资金的能力，制定与投资进度和资金拨付需求相适应的资金平衡方案。各项投资、长期应付款和滞留资金必须进行审查，明确责任并制定具体的处理路线图。

关于资金回收工作，副董事长兼总经理阮光辉要求在各项目中常态化开展，不能等到年底才处理。资金回收责任必须具体落实到各执行部门、专业部门，并与验收、付款、决算进度挂钩，从而保障生产经营活动的现金流。

会议总结时，副董事长阮友雄要求领导干部和管理人员以身作则，改进工作作风，革新管理方式，并加强工地的现场指导。

管理效能必须以实际成果来衡量。每项指标、每项任务都必须明确执行主体、完成期限和个人责任；确保权责对等，利益与工作成效挂钩。

报道: Lam Tra – 图片: To Hung